Мой клиент - ООО «ПОБЕДА Групп», одна из ведущих компаний рынка технического обеспечения мероприятий в Москве и Санкт-Петербурге. Компания специализируется на комплексном материально-техническом обеспечении событий любого масштаба: от аренды шатров, сценических комплексов, звукового и светового оборудования до мебели и сопутствующей инфраструктуры. Основной штаб расположен в Санкт-Петербурге, с 2015 года компания активно работает в Москве, ежегодно реализуя более 1500 проектов и удерживая лидирующие позиции в ряде сегментов event-индустрии.
Штат «ПОБЕДА Групп» в штатном режиме составляет около 50 человек, а в периоды сезонных пиков расширяется до 200 за счёт привлечения внешних специалистов и подрядчиков. Такая модель позволяет гибко масштабировать ресурсы под крупные фестивали, городские мероприятия, спортивные события и корпоративные проекты, не создавая постоянной избыточной нагрузки на фонд оплаты труда. В то же время высокая доля сезонности и капиталоёмкая инфраструктура делают бизнес чувствительным к любым изменениям спроса.
На фоне резкого падения рынка событийных услуг компания столкнулась с классическим антикризисным вызовом: сохранить рентабельность и управляемость бизнеса при сокращении объёмов и повышенной неопределённости. Существующая организационная структура, накопленные постоянные расходы и дублирующие функции в административном блоке начали «тянуть» маржу вниз. При этом было критически важно сохранить операционную способность обслуживать портфель из 1500+ проектов в год и не потерять качество сервиса.
Я был приглашён в компанию в роли финансового управляющего и антикризисного менеджера с мандатом на пересмотр затратной модели и организационной структуры. Моя задача заключалась в том, чтобы уменьшить накладные расходы, сделать структуру затрат более гибкой и управляемой, не разрушая при этом бизнес-модель и не создавая рисков для выполнения контрактов. Фокус - на системной трансформации, а не на разовых сокращениях.
Первым шагом стала структурная реорганизация административно-управленческого персонала. Я провёл анализ функций и загрузки, выявил дублирование ролей и пересечения ответственности между подразделениями. На основании этого была реализована оптимизация штата АУП примерно на 50% за счёт сокращения дублирующих позиций и укрупнения зон ответственности. Важно, что изменения были проведены таким образом, чтобы не потерять управляемость: ключевые процессы были перераспределены, описаны и закреплены за конкретными ролями.
Параллельно я инициировал ликвидацию неэффективных производственных подразделений, функции которых фактически уже выполнялись внешними подрядчиками. Это позволило сократить постоянные расходы на содержание внутренних подразделений, не ухудшая качество услуги, так как операционная работа была сохранена за счёт проверенных внешних поставщиков.
Следующий этап - изменение структуры затрат, в первую очередь фонда оплаты труда. Я трансформировал часть фонда оплаты труда из постоянных расходов в переменные, привязав выплаты к фактически выполненным задачам и объёму работ. Для операционных и вспомогательных функций была введена модель ежедневного расчёта за выполненные задания, что позволило гибко соотносить затраты с реальной загрузкой.
Такая трансформация снизила зависимость бизнеса от фиксированных затрат, особенно в периоды падения спроса. Компания получила возможность оперативно адаптироваться к колебаниям рынка, уменьшая нагрузку на P&L без ущерба для качества исполнения проектов.
Для закрепления эффекта и предотвращения «обратного отката» я внедрил жёсткий бюджетный контроль. В учётной системе были настроены лимиты по ключевым статьям расходов, согласование и контроль затрат стали частью регулярного управленческого цикла. Это позволило исключить спонтанные расходы, которые раньше «размывали» маржу, и обеспечило прозрачность структуры накладных затрат.
Бюджетирование перестало быть формальным процессом: лимиты стали реальным инструментом управления, а не просто планом «для отчёта». Руководители подразделений получили понятные рамки и ответственность за соблюдение бюджетов.
В результате реализованного комплекса мер удалось снизить накладные расходы примерно на 30%, при этом сохранив операционную способность компании обслуживать портфель из 1500+ проектов в год. На пике кризиса компания прошла сложный период без убытков: в 2020 году был зафиксирован положительный финансовый результат с рентабельностью около 2%.
При этом важнее не только факт выхода «в плюс» в кризисный год, но и заложенная база для последующего роста рентабельности. Обновлённая организационная структура, гибкая модель затрат и выстроенная бюджетная дисциплина позволили компании нацелиться на рост маржи до 25% к 2025 году. По сути, кризис был использован как окно возможностей для перезапуска финансовой модели бизнеса и повышения его устойчивости.
Назад к кейсам