Otido Group - многофункциональная event-компания, занимающаяся комплексным техническим обеспечением мероприятий: шатры, сцены, свет и звук, инфраструктура для спортивных, культурных и городских событий по всей России. Компания работает с 2003 года и обслуживает проекты от небольших частных событий до крупных федеральных фестивалей и выставок. География включает минимум 10 регионов РФ, а ключевые офисы расположены в Москве и Санкт-Петербурге.
С 2021 года Otido Group демонстрирует взрывной рост, удваивая масштаб бизнеса каждый год, что резко увеличило объем проектов, бюджетов и контрактов. При таком росте традиционная модель учета перестала работать: данные были фрагментированы, сроки закрытия периода затягивались, а у собственника не было прозрачной картины P&L и cash flow по направлениям. В условиях высокой сезонности и крупных предоплат по контрактам это создавало риски для ликвидности и оперативного управления.
В проекте я выступал как финансовый бизнес-партнер, отвечающий за архитектуру управленческого контура и интеграцию его в операционную деятельность компании. Фокус был не только на методологии отчетности, но и на том, чтобы финансовая модель «подружилась» с реальными процессами: продажами, продакшном, логистикой и управлением оборудованием. При этом я оставался внешним архитектором и контролером, обеспечивая независимый взгляд и защиту интересов собственника.
Была спроектирована и внедрена единая архитектура управленческого учета, охватывающая P&L, Cash Flow и управленческий баланс по всем ключевым бизнес-юнитам (Event, Expo, Rental и сопутствующие направления). Для каждого направления разработаны унифицированные шаблоны отчетности, позволяющие сопоставлять маржинальность проектов, загрузку ресурсов и структуру затрат на уровне компании. Дополнительно были стандартизированы бюджетные формы: планы продаж, производственные бюджеты проектов и инвестиционные программы по обновлению парка оборудования.
На базе новой методологии подготовлено детализированное техническое задание для доработки ERP-системы, с привязкой аналитик к бизнес-юнитам, типам проектов и видам оборудования. В рамках проекта были настроены автоматизированные контуры: формирование управленческого P&L и отчета о движении денежных средств, сверка с бухгалтерским учетом, контроль платежей и лимитов бюджетов. Моя роль включала авторство методологии, постановку требований к разработчикам и последующий контроль корректности реализации.
Срок закрытия отчетного периода был существенно сокращен: управленческая отчетность по компании и ключевым направлениям стала доступна в течение трех дней после окончания месяца. Собственник получил прозрачную картину финансового результата и ликвидности, возможность ежедневно отслеживать маржу по проектам и принимать решения по ценам, инвестициям и загрузке ресурсов на основе данных, а не интуиции. Для операционной команды это означало снижение хаоса: единые правила бюджетирования, понятная финансовая модель и предсказуемый процесс согласования затрат.
Назад к кейсам